Když důvěra v lidi zvítězí nad složitými procesy, daří se firmě i finančně

 

Katko, jak se Scio vlastně dostalo k myšlence fungovat na svobodných principech? A co to pro tebe konkrétně znamená dnes, v roce 2026?

Myslím, že my jsme tu svobodnou kulturu nemuseli zavádět, Scio tak totiž fungovalo od samého počátku (rok 1995 - pozn. red.), dávno před tím, než to začalo být “trendy”. To nastavení vycházelo z přesvědčení zakladatele Ondřeje Šteffla, že lidé pracují nejlépe, když mají autonomii a důvěru. Už před covidem u nás byla například běžná práce z domova a volná pracovní doba. Od začátku se také do firmy vybírali lidi, kteří zodpovědnost zvládnou.

Dnes, v roce 2026, to pro mě neznamená následování nějakého trendu, ale prostě běžnou praxi a návrat k tomu, co je podstatné. Dáváme lidem prostor, který potřebují, věříme jim a snažíme se v tom všem udržovat hlavně jednoduchost.

Často zmiňujete principy a hodnoty. Můžeš popsat ty hlavní, na kterých model Scio stojí? A jaký je mezi nimi vlastně rozdíl?

To je pro nás docela specifické. Hodnoty máme popsané, je jich šest – jsou to otevřenost, aktivita, optimismus, odvaha, svoboda a morálka  – a tvoří základ naší firemní kultury. Občas ale mohou být pro lidi trochu abstraktní.

Proto máme ještě tři firemní principy, které vnímám jako praktický kompas pro každodenní rozhodování. Jsou to tyto:

1. Respekt a důvěra
2. Rozhodování blízko realitě
3. Jednoduchost

Zatímco hodnoty tvoří rámec, principy mi pomáhají v konkrétních situacích – když stojím před rozhodnutím, jak nějaký proces nastavit nebo vyřešit, podívám se na tyto tři body.

V jedné z posledních tiskových zpráv jste uvedli, že důvěra vede k finanční stabilitě. Jak bys tento vztah vysvětlila lidem zvyklým na tradiční hierarchii a kontrolu?

Důvěra totiž radikálně zkracuje cestu mezi problémem a jeho řešením. Díky tomu, že lidé mají informace, znají kontext a mají prostor jednat, nemusejí čekat na žádná složitá schvalování. Mají zodpovědnost a odvahu situaci vyřešit hned.

Neinvestujeme energii do kontroly a administrativy, ale do kompetencí lidí. A s tím souvisí i přístup k chybám. Chyb se nebojíme, protože se z nich lidé učí, a procesy se díky tomu neustále zlepšují. To ve výsledku vede k vyšší efektivitě a finanční stabilitě firmy.

Pojďme se teď přenést do praxe. Jak se ta svoboda projevuje v každodenním životě zaměstnanců?

Znamená to, že si lidé sami určují, jakým způsobem budou pracovat, jaké nástroje použijí a s kým se propojí. Pozor, svoboda neznamená, že si mohu dělat, co chci. Znamená to: „Mám prostor jednat dle svého uvážení, ale nesu zodpovědnost za to, že doručím výsledek, který jsem slíbila, a v termínu, který jsem slíbila.“

Máš nějaký konkrétní příklad, kdy si zaměstnanec vzal plnou zodpovědnost za něco, co by jinde podléhalo složitému schvalování?

Skvělým příkladem je naše aktuální strategie „AI first“. Firma chce, abychom AI zapojovali do práce, ale cesta, jakou to uděláme, je čistě na nás.

Kdokoli z nás si může vybrat kurz, webinář nebo nástroj, který mu dává smysl, a prostě si ho koupit. Nikdo nám nehlídá náklady, nikdo neschvaluje budget, nikdo nekontroluje, jestli jsme kurz dokoukali. Důležitý je výsledek – tedy to, že AI skutečně implementuji do své práce. V jiné firmě bych pravděpodobně musela sepisovat vzdělávací strategii a žádat o rozpočet, u nás je to o osobní zodpovědnosti.

Ve „svobodné firmě“ by se mohlo zdát, že HR oddělení není potřeba. Jak se tvoje role liší od HR v korporátu?

Zprvu chci říci, že Scio není svobodná firma - máme manažery a víceúrovňové řízení, nerozhodujeme konsenzem, o směřování firmy rozhodují majitelé. Stojíme ale na hodnotách svobody, je třeba vnímat ten rozdíl. Upřímně, role HR je potřeba v každé firmě, bez ohledu na principy. Legislativu, zákoník práce a procesy musíte hlídat všude. Svou roli vnímám jako partnera pro byznys – pomáhám firmě naplňovat vizi skrze spokojené lidi. Prioritou je, aby se u nás lidé měli opravdu dobře a aby to nebyla jen hezká slova na papíře. V tom se od dobrého HR v jiné firmě asi tolik neliším.

Jak vypadá proces, když někdo ze Scio odchází? Ovlivňuje zpětná vazba odcházejících další fungování firmy?

V souladu s naší hodnotou otevřenosti se snažíme, aby i odchody byly otevřené a partnerské. Ale samozřejmě ne vždy se to podaří ideálně. V projektové části Scio máme fluktuaci velmi nízkou, řešíme třeba jen dva odchody ročně.

Když už k tomu dojde, dělám s lidmi “exit interview”. Zpětnou vazbu pak řeším s jejich patrony (team lídry), a pokud se nějaké téma opakuje, snažíme se nastavit systémové změny. Mimochodem, pokud někomu končí projekt, nebereme to automaticky jako odchod. Často se jen přesune na jiný projekt, protože se lidem snažíme najít nové uplatnění uvnitř firmy – stejně jako jsem se já po letech přesunula z péče o klienty do HR.

Co byly největší výzvy při udržování tohoto modelu fungování, zvláště když byla firma v období růstu?

Výzev je víc, jedna z nejtěžších je udržet jednoduchost. Když jsme začínali s jednou ScioŠkolou, bylo to jiné, než když jich je teď přes dvacet. Procesy mají tendenci bobtnat a je na zodpovědnosti každého z nás hlídat, aby se ten princip jednoduchosti neztratil.

Svoboda s sebou nese velkou zodpovědnost. Jaká je „temná strana“ svobody v praxi?

Protože lidem nekoukáme přes rameno, může trvat déle, než se odhalí, že někdo nepracuje tak, jak má. Zjistí se to často až ve chvíli, kdy má být hotový výsledek.

A pro někoho může být náročné i to, že se „není za co schovat“. Když uděláte průšvih, jde to jednoznačně za vámi a musíte se k tomu postavit čelem. Na druhou stranu za chyby u nás nikoho netrestáme ani finančně nepostihujeme. Jde o to poučit se a chybu neopakovat.

Dá se vůbec měřit, zda je tento model efektivní? Máte na to data?

Určitě. Jedním ukazatelem je již zmiňovaná finanční stabilita – nedávno jsme získali ocenění od instituce CRIF. Kdyby lidé nepracovali dobře, firmě by se nedařilo.

Druhým klíčovým ukazatelem je spokojenost lidí. Pravidelně měříme eNPS (Employee Net Promoter Score), tedy míru loajality a ochoty doporučit Scio jako zaměstnavatele. Naše aktuální eNPS skóre je 74.

Pro kontext: eNPS se měří na škále -100 až +100. Hodnoty nad 50 jsou považovány za excelentní a v mnoha firmách je úspěchem už kladné číslo. Náš skok z loňských 56 na letošních 74 je pro nás obrovským potvrzením, že jdeme správnou cestou.

Jak reagují nováčci, kteří přijdou z tradičních firem? Kdy u nich nastává “aha” moment?

Často je to ve chvíli, kdy udělají své první rozhodnutí, které by jim v minulé práci musel někdo schválit. Jsou překvapení, že se to od nich skutečně očekává a nikdo jim neřekne „počkej, na to jsi tu moc krátce“. Dostanou důvěru a přístupy hned od prvního dne.

Myslíš, že se tento model stane v Česku standardem?

Plošným standardem asi ne, tento model se nehodí pro všechny typy práce a odvětví. Ale věřím, že principy jako důvěra, otevřenost a jednoduchost se budou prosazovat čím dál víc i proto, že to mladá generace vyžaduje.

Už teď nejsme sami. V Česku je řada firem, které staví na podobných principech. Jsou buď zcela svobodné nebo je pro ně svoboda důležitou hodnotou. Třeba v IT sektoru Etnetera, Applifting nebo brněnská firma Iresoft. S některými podobně zaměřenými firmami se na nepravidelné bázi setkáváme a sdílíme know-how.

Co bys vzkázala manažerům, kteří o větší svobodě ve firmě teprve uvažují? Jaký je ten první krok?

Doporučila bych začít malými kroky, nesnažit se změnit všechno najednou.

Zkuste tohle: Dejte lidem prostor rozhodnout jednu konkrétní věc, kterou dřív rozhodoval manažer. Dejte jim k tomu kontext, všechny informace a důvěru. A to nejdůležitější – až se rozhodnou a něco udělají, neberte to zpátky a neměňte to. Důvěra nevzniká změnou organizační struktury, ale změnou přístupu k lidem.

---

Chcete se o fungování Scio dozvědět víc? Sledujte náš profil na Atmoskopu nebo se podívejte na volné pozice.